Lean Manufactur

LEAN MANUFACTUR

"Lean Manufacturing" merupakan bagian dari strategi bisnis yang luas yang bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar sementara pada saat yang sama berusaha untuk meminimalkan biaya operasi. Dalam menghadapi semakin meningkat bisnis persaingan global didorong untuk meningkatkan fleksibilitas, mempertajam respon pasar, meningkatkan output dan secara bersamaan untuk mengurangi biaya keseluruhan.

Manufaktur ramping dianggap telah menjadi gagasan Akademisi  Amerika. Hal ini sebenarnya, sebuah istilah yang diciptakan oleh penulis 'The Machine yang Berubah Dunia' diterbitkan oleh MIT untuk menggambarkan konsep evolusi pada titik dalam sejarah sebagai diterapkan dengan efektifitas yang menakjubkan di Toyota Corporation.

Pada inti dari strategi ini adalah serangkaian proses yang terkait bertujuan untuk terus dan mungkin tanpa henti untuk meminimalkan konsumsi sumber daya yang ada untuk menambah nilai produk.

"Lean Manufacturing" dapat didefinisikan sebagai:
Lean Manufacturing adalah sekarang nama yang digunakan untuk koleksi alat peningkatan kinerja bisnis dan konsep yang fokus pada peningkatan kualitas, biaya, pengiriman dan kontribusi Rakyat melalui penerapan prinsip-prinsip manufaktur Kelas Dunia, penghapusan limbah dan perbaikan terus menerus dalam keselamatan kerja.

A.      Sejarah singkat Lean Manufacturing
       Manufaktur ramping berakar pada era manajemen ilmiah dari paruh pertama abad ke-20. Karya Fredrick W Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth menjadi fundamental bagi perkembangannya. Pada tahun 1950, melalui konsep-konsep yang dikembangkan langsung dari pekerjaan mereka, Amerika Serikat telah menjadi negara yang paling produktif di Bumi. Namun, sistem manajemen yang telah berevolusi, yang kuat tetapi tidak berarti sempurna. Metode seperti itu pada hari-hari diandalkan melanggar tugas semua pekerjaan terkait ke elemen dasar mereka dan pelimpahan semua pemecahan masalah atas ke manajemen. Akibatnya, 'berhasil Manajemen dan karyawan langsung hanya melakukan apa yang mereka diberitahu. Tidak ada yang meminta mereka sesuatu atau memberi mereka kesempatan untuk terlibat. Dari sudut pandang produktivitas ini amat efektif dan jauh lebih unggul dengan pendekatan yang disebut 'tukang' yang diganti. Namun, ada harga yang harus dibayar. Itu anti sosial dan sementara para pekerja menyukai paket gaji yang lebih besar, mereka membenci cara di mana mereka dirawat. Akibatnya, hubungan kerja memburuk mengkhawatirkan dan perusahaan yang dibutuhkan untuk menghabiskan jumlah besar pada departemen hubungan kerja dan konsekuensi lain dari pendekatan. Menyadari bahwa mereka tidak bisa kembali ke pendekatan pengerjaan karena itu tidak ekonomis, mereka mencoba untuk membawa kembali ke kelompok atau tim di bawah kepemimpinan mereka sendiri atau mandor pengawas. Mereka menyebut tim Lingkaran Kualitas di Toyota dan kegiatan Kaizen Gemba di Nissan. Ini wad Konsep secara resmi diluncurkan di Wireless Nippon Telegraph and Company pada tahun 1962 awal dan sebelum akhir tahun 35 perusahaan lainnya telah mengikutinya termasuk Toyota Corporation. Konsep ini sangat sukses dan terbukti menghilangkan semua kelemahan dari manajemen ilmiah disebut sementara mempertahankan semua keuntungan. Bahkan memungkinkan konsep manajemen diri di tempat kerja. Setelah didirikan, itu memungkinkan manajemen untuk mulai membangun dan mengembangkan tidak hanya pengawas tetapi juga keterampilan manajemen tenaga kerja. Ini semua terjadi pada pertengahan hingga akhir 1960-an dimana pekerja waktu yang terampil dalam pengendalian proses menggunakan metode statistik sederhana namun efektif yang dikenal sebagai Statistical Process Control (SPC). Pada titik ini pada tahun 1972 Plant Maintenance Jepang Institute (JPMI) mendalilkan bahwa mungkin para pekerja juga bisa melaksanakan pemeliharaan tanaman lokal. Akibatnya, mengelola efisiensi operasi pabrik mereka sendiri dan peralatan. Ini termasuk tanggung jawab untuk manajemen umum dari rumah tangga di daerah kerja mereka sendiri. Konsep ini dikenal sebagai '5S' yang dijelaskan dalam paper 'apa Total Productive Maintenance' di segmen ini dari situs web.

Sejalan dengan semua ini, pengembangan kontrol kualitas lokal melalui penggunaan metode statistik telah menghasilkan tak terduga oleh produk. Ketika proses masalah terkait telah diidentifikasi dan dihilangkan, tidak hanya kualitas tetapi juga meningkatkan proses itu sendiri menjadi lebih mudah diprediksi. Sebagai konsekuensinya, waktu berjalan lebih panjang dengan sedikit kerusakan, hal ini pada gilirannya membuat penjadwalan lebih mudah, mengatur waktu limbah lebih pendek dan kurang dalam proses produksi. Hal ini pada gilirannya memungkinkan munculnya 'Just in Time' produksi dan 'Tarik' sistem - tidak pernah membuat apa-apa sampai ada pelanggan.

Pada akhir 1970-an - awal 1980-an, apa yang dikenal hari ini sebagai 'Lean Manufacturing "telah beroperasi di semua organisasi Jepang terkemuka. Namun, sementara unsur-unsur tertentu dari itu telah diidentifikasi oleh pengamat Barat, ini hanya secara sedikit demi sedikit. Beberapa berpikir bahwa Gugus Kendali Mutu adalah rahasia.

Lainnya melihat 'Hanya dalam waktu' sebagai obat mujarab, atau 5S/5C, SMED (Single Bursa Menit Dies), pembuatan bagian Single - termasuk Kanban dan Teori Kendala dll), set Jidoka dan Andon up, waktu Takt. Faktanya adalah dan ini sangat penting, tidak ada konsep-konsep ini berdiri sendiri. Sementara masing-masing mungkin menghasilkan tingkat pengembalian beberapa individu, kekuatan sebenarnya datang melalui integrasi tidak hanya alat saat ini disebut sebagai 'Lean Manufacturing' tapi semuanya termasuk dalam sistem manajemen terpadu dan khususnya Gugus Kendali Mutu. Anehnya, tidak ada pendekatan Barat untuk Bersandar Manufaktur tampaknya menyadari pentingnya mendasar dari Gugus Kendali Mutu atau menggunakan 'Workgroups Diri Mengelola' nama yang lebih generik. Ini aneh mengingat fakta bahwa kedua Toyota dan Honda pada khususnya memiliki kebijakan yang kuat untuk mengglobalisasikan keterlibatan karyawan dalam Gugus Kendali Mutu terhadap 100% di seluruh lokasi di dunia. Konsep seperti 5S/5C, SMED, Total Productive Maintenance tidak dapat bekerja secara efisien tanpa mereka.

Dalam setiap organisasi yang benar-benar Ramping Manufaktur diakui sebagai ahli dalam pekerjaan sendiri dan bekerja sama untuk sukses bersama.

B.      Beberapa istilah yang digunakan dalam Lean Manufacturing
Banyak istilah-istilah ini juga umum untuk Six Sigma dan konsep bisnis lainnya perbaikan

Ø  Suara Nasabah
Pelanggan dapat baik internal dan eksternal dan mencakup semua hulu dari suatu titik tertentu dalam proses melalui ke pengguna akhir akhirnya. Dalam keadaan ideal, tidak ada yang membuat apa-apa sampai diperlukan oleh pelanggan langsung. Dalam prakteknya, saham harus disimpan di beberapa titik untuk alasan praktis tetapi ini harus terus menantang dan mana mungkin dihilangkan tanpa resiko bagi organisasi atau untuk menciptakan penundaan yang tidak perlu lebih hulu atau ke pengguna akhir. Agar efektif, adalah penting bahwa kebutuhan spesifik dari pelanggan ini dipahami dan puas.

Ø  Value Stream Pemetaan
Proses yang paling mencakup kegiatan yang tidak perlu atau tidak efisien. Nilai Stream Mapping adalah pemetaan proses alat yang memungkinkan analisis yang cermat terhadap semua proses untuk menghilangkan segala bentuk pemborosan.

C.      6 Mayor kerugian

1.      Peralatan Kegagalan - menyebabkan downtime produksi. Kegagalan peralatan membutuhkan bantuan pemeliharaan dan dapat dicegah dengan penggunaan yang tepat tindakan pemeliharaan preventif.

2.      Set up dan penyesuaian - ini mengacu pada hilangnya waktu produktif antara jenis produk, dan termasuk pemanasan setelah changeover yang sebenarnya. Waktu changeover harus dimasukkan dalam kesempatan ini kerugian dan seharusnya tidak menjadi bagian dari downtime yang direncanakan.

3.      Kecil berhenti - biasanya kurang dari 5-10 menit dan mereka biasanya sedikit penyesuaian atau tugas-tugas sederhana seperti pembersihan.

4.      Kecepatan kerugian - disebabkan ketika peralatan berjalan lebih lambat dari kecepatan maksimum yang optimal atau dirancang nya. Contoh termasuk memakai mesin, bahan kurang lancar, inefisiensi operator, desain peralatan yang tidak tepat untuk aplikasi, dll

5.      Kerugian selama produksi - termasuk semua kerugian yang disebabkan oleh kurang diterima kualitas setelah periode warm-up.

6.      Kerugian selama pemanasan - semua kerugian yang disebabkan oleh kurang diterima kualitas selama periode warm-up.

D.     Manfaat Lean Manufacturing

Biaya operasi overhead berkurang 30% Penjualan per karyawan $ 10 x tinggi penjualan ganda Keuntungan 4x Lead time dipotong sebesar 50% sampai 90%Proses antrian dipotong oleh 70% Kurang frustrasi on-the-job

E.      Prinsip Lean Manufacturing

Suara Nasabah perbaikan terus-menerus Kenali & Hilangkan limbah di mana-mana: Over-Produksi (lebih, sebelumnya, & cepat) Persediaan (lebih dari 1-piece flow) Cacat (non-nol tingkat cacat) Over-processing (nilai rendah atau tidak ada ditambahkan oleh un-diperlukan kerja) menunggu Bakat Rakyat, & motivasi gerakan angkutan

F.       Bagaimana Lean Manufacturing Dicapai?

Menilai proses saat ini

Memahami keinginan sejati pelanggan & tren pasar masa depan

Pelatihan & buy-in oleh Sr manajemen

Mengembangkan pengetahuan yang mendalam tentang proses manufaktur

Menerapkan alat Lean dan teknik pada proses yang paling kritis

Menyebar implementasi Lean semua bidang tambahan sampai proses manufaktur

terintegrasi diperoleh

Melaksanakan Ramping dengan pemasok

Melaksanakan Bersandar dengan organisasi rantai pasokan hilir, termasuk pelanggan

Terapkan Bersandar ke daerah off-line dan non-manufaktur (Teknik, Desain,Pemasaran,  dll)